富大集团董事長(cháng) 袁立

我18岁到國(guó)营企业待了25年，1992年下海创业至今26年，亲身经历了改革开放的全过程，一半时间在國(guó)企，一半时间在民(mín)企。像我这样一直想自己做点事、闯一闯的人，改革开放正好给了我们一个机遇。

当初我刚下海的时候，创业之路还是很(hěn)艰难的，可(kě)谓是一波三折、九死一生，我曾经几次后悔过，在體(tǐ)制内待得好好的，不愁吃穿，现在却下海遭罪。连续三年创业，将近1000天都是没日没夜地工作。那时候年纪轻、精力也旺盛，身體(tǐ)能(néng)扛住，但精神负担重。我拉了五个人出来创业，他(tā)们都是从體(tǐ)制内國(guó)企出来的，有(yǒu)几个还是中层干部。如果创业失败了，自己可(kě)以去外面干点零活糊口，对人家怎么交代？这是心中最大的包袱。创业的这个过程至今耿耿难忘，尤其是初期。

当时支撑着我走下去的是信念，我从公司里带出来5个人，又(yòu)从社会上招了10多(duō)人，20多(duō)人开始创业打天下，我要对得起大伙，这就是一种责任。后来企业做大到几百人、上千人，那更是一种责任，每个月要发工资和交金。企业之所以能(néng)成功，第一要感謝(xiè)党的政策，感謝(xiè)小(xiǎo)平同志(zhì)的改革开放，这是一个大前提，没有(yǒu)这个大前提是无法成功的。

“小(xiǎo)责任”转向“大责任”上下联动改革

创业之初，我自己接触的这些民(mín)营企业老板，据我了解刚开始没有(yǒu)几个境界很(hěn)高的。不是什么“修身、齐家、治國(guó)、平天下”，就是為(wèi)了赚钱，这是肺腑之言。随着环境改变，就会考虑到自己家人等，企业方面包括从高层、中层到员工。企业走上正轨后，这时候就开始逐步转向社会责任，那种责任是对得起自己，对得起家庭，对得起身边的好友，对得起一起创业的同仁，这是小(xiǎo)范围的社会责任。等到企业做大以后，就是大范围的社会责任，这时候除了企业之外，产品也要做好，不能(néng)搞假冒伪劣，要对得起用(yòng)户；要遵纪守法，按时纳税交金，保证员工工资不低于最低标准等。这些都是必须做到的，如果做不到的话，企业就有(yǒu)瑕疵，一旦有(yǒu)瑕疵，企业就走不遠(yuǎn)。再后来就是考虑我从哪里来到哪里去，钱是从社会赚来的，所以就要考虑回报社会，回报社会首先要回报我的员工，所以我就开始考虑在整个體(tǐ)制内的分(fēn)配，从原来的雇佣制度，慢慢开始改革。

1999年，我开始體(tǐ)制改革，把员工转变為(wèi)合伙人，第一年的效益非常可(kě)观。在私有(yǒu)制内的體(tǐ)制改革我是进行得比较早的，但当时我也不是完全主动的，兼有(yǒu)主动和被动的因素。所有(yǒu)的改革都是被迫的，但如果有(yǒu)自己主观意识的推动，那么改革会更加顺畅。

当时逼迫我要做出这样重大决策的关键，是我们公司的漏洞我永遠(yuǎn)都不知道，在體(tǐ)制内这叫贪腐，在民(mín)营企业这个问题也同样存在。钱是老板的，不是每位员工的，一旦有(yǒu)机会就要钻你的空子，这实际上也是一种变相的贪腐，即使你把各项制度制定得再严密，所谓道高一尺魔高一丈，钻空子的问题仍不断发生。

在这样的压力之下，我下决心要改变分(fēn)配方案，你的业绩跟你个人利益捆绑在一起，该拿(ná)的就是你的，不要来钻空子；不该你拿(ná)的，你也拿(ná)不到了。比如：我给你多(duō)少业務(wù)，产生了多(duō)少效益，根据效益决定你可(kě)以拿(ná)多(duō)少。这种改革实际上使得我们变成了合伙人。

一旦跟自己的利益密切相关，“多(duō)、快、好、省”就出来了，所以改革初期员工的劳动积极性空前高涨。原来掰着指头数一个月工资2000元，一年下来加奖金、出差津贴、午餐费等一共3万元左右，差距拉不开，还有(yǒu)点“大锅饭”的味道；变成合伙制以后，很(hěn)快就有(yǒu)人异军突起，有(yǒu)10多(duō)万元、20多(duō)万元的年收入。

公司其实就是一辆車(chē)，原来是我在拉，还在爬坡，所有(yǒu)人都坐(zuò)在車(chē)上，我叫他(tā)们下来推車(chē)，他(tā)们还不肯帮我，我拉得很(hěn)累还不能(néng)停，停下来就要往后溜，甚至还会翻車(chē)；但是改革以后，就变成大家拉車(chē)，我坐(zuò)在車(chē)上指挥，車(chē)子就跑得飞快。

我跟员工算了一筆(bǐ)账：老板打造了一个平台，投入资本，资本里包括生产工具、生产资料、应收账款、流动资金，然后员工提供的是人力资本。都是员工，你们现在不拿(ná)我的工资，不拿(ná)奖金了，也不拿(ná)我的津贴和费用(yòng)；你们拿(ná)到的是什么呢(ne)，就是你创造效益的这一块，你的人力资本和我的货币资本在股份制里是五五分(fēn)，就是年底分(fēn)红一人一半，签了合同第二年就兑现。这样以后，大家的干劲更足了，5年内公司效益很(hěn)快翻了一番，出现了100多(duō)个百万富翁。

我在当时留了一手，后来员工们都说我这一手很(hěn)厉害。就是员工的经济效益我先兑现50%，还有(yǒu)50%是期权，这期权我与员工签了协议，当他(tā)们退休时全额支付，如果中途出现违章违纪，或者主动请辞，就视作主动放弃。

这一手制约了很(hěn)多(duō)人，他(tā)们不敢去以小(xiǎo)博大。但是有(yǒu)2个人例外，他(tā)们做得非常优秀。我就主动跟他(tā)们讲：支持你下海做老板，我把你的股金全部提前给你，然后我另外跟你签个约，再给你一筆(bǐ)流动资金，但是你只能(néng)挂靠在我的名下，成為(wèi)我的分(fēn)公司。通过母公司所提供的广阔平台，这两家公司得到了孵化和扶植。

55分(fēn)成和20%的股份给骨干是两次改革，股权是给中高层干部，是一次改革，是股权分(fēn)配，是期权，与后来的五五分(fēn)成完全无关；第二次改革是利益分(fēn)配，我叫他(tā)大承包，第一次改革以后，高层的积极性来了，但普通员工积极性还是不高；而第二次改革是完全触动到每一个人的。所有(yǒu)的改革一定要上下联动，如果改革只有(yǒu)一小(xiǎo)部分(fēn)人得到红利，大部分(fēn)人得不到红利的话，这个改革是不成功的。所以我第一次改革，股权制这个核心骨干期权分(fēn)配的改革还不够完全，第二次改革就是彻底的大承包，把每一个部门都作為(wèi)一个投资方，给予一个考核指标，这个指标完成了以后才能(néng)拿(ná)50%，完不成的还拿(ná)不到，这样的改革更彻底。

抓住时代旗帜 率先紧缩转型

现如今，因為(wèi)传统产业去产能(néng)，原来我们每年增長(cháng)12%，现在只有(yǒu)6%左右，这种情况下企业就要转型，当然传统产业是无法一下子转型的。

首先要保持生存，我们公司在2010年出现产能(néng)过剩，中央明确号召去产能(néng)已经是2013年了。2010年，我们就发现传统产业不能(néng)无限制扩张，扩张以后出现了一大堆应收账款，甚至破账和坏账，我们开始主动收缩，这是一个痛苦的过程，我们不去强求任何人，而是用(yòng)制度压缩。原来公司保证提供资金的照做，应收账款拿(ná)不回来有(yǒu)账期的，收取财務(wù)利息，逾期以后加倍，一直压到最后无法承受主动放弃。用(yòng)这种办法比用(yòng)行政力量效果好，我们叫宏观调控，企业里也要宏观调控，把账期一压再压，到最后一手拿(ná)钱一手交货。就这样，6个亿的销售降到1个亿，但是我告诉大家，一个亿的销售证明我们企业还活着，工资都开着，外面50%的企业都停掉了。所以，后来的供给侧结构性改革实际上我们是有(yǒu)思想准备，并且及时响应的，同时也一直在做转型。

这个转型后来就变成了2011年的新(xīn)沪商(shāng)，我现在主要做新(xīn)沪商(shāng)。原来的宏观调控压缩以后，我就管宏观。企业下面有(yǒu)2个部门——考核部门和运行部门，我现在都是无為(wèi)而治，全部放权。包括所有(yǒu)考核、分(fēn)配等制度都告诉每个人，你想明白了就去做，你就是老板，这么多(duō)年保持下来，一个亿的销售没变，现在仍然在做的都是最好的业務(wù)。

我说星星之火保存着，下个经济周期来了就可(kě)以燎原。这些员工我都得把他(tā)们养着，就是我的社会责任。除了员工，我还有(yǒu)阳光基金，扶贫帮困等爱心事业。

全新(xīn)尝试——“新(xīn)沪商(shāng)”平台

2011年做新(xīn)沪商(shāng)是一种尝试，原来是单个企业，现在做平台，平台经济也是一种发展趋势。我们一路走来，有(yǒu)成功的案例也有(yǒu)失败的教训。总的来说，方向是对的，遇到挫折也是必然的。一家企业最后做大成為(wèi)一个平台，离不开特定的时代背景，离不开社会大环境。

当前创新(xīn)创业是主要方向。小(xiǎo)马创业村现在大家都知道，算是新(xīn)沪商(shāng)一个比较完美的创举。当时如果不是新(xīn)沪商(shāng)和小(xiǎo)马创业村联合的话，它不可(kě)能(néng)发展得这么快；而现在因為(wèi)有(yǒu)小(xiǎo)马创业村，对我们来说，未来发展有(yǒu)了很(hěn)大的孵化园區(qū)。再一个就是张江孵化园區(qū)，张江高科(kē)我们也投入了很(hěn)大精力和资金。

这两块实际上代表着未来的一个发展走势方向，但是创业园區(qū)跟做传统产业完全不一样。如果有(yǒu)2家企业爆发式增長(cháng)或者上市，那么这些年所有(yǒu)的投入全部可(kě)以拿(ná)回来。我觉得只要有(yǒu)10%的成功，就可(kě)以覆盖100%，我们做的就是这样的情况。

孵化、风投基本就是这么一个过程。在整个过程中，我们碰到很(hěn)多(duō)平台经济，它和我们传统产业、民(mín)营企业根本的區(qū)别在于，原来是一个老板，现在搭了平台以后有(yǒu)N个老板，新(xīn)沪商(shāng)股东有(yǒu)30多(duō)个，大股东有(yǒu)5个。

大业之道阳光而治

从创业这一天起，就走上了一条不归路，上马容易下马难，一旦上马你就得承担起一种责任。我从最少的对5个人承担责任，到后来对所有(yǒu)员工承担责任，现在还要对社会承担责任。承担了以后不是你想撂担子就轻易撂的，现在最能(néng)體(tǐ)会的一句话是“人在江湖(hú)，身不由己”。所以要有(yǒu)这个思想准备，没有(yǒu)这个思想准备就别去创业，否则你要比我后悔不知道多(duō)少次。

首先，作為(wèi)创业者，如果你连勤劳勇敢都做不到，我劝你还是不要创业；其次，你要有(yǒu)一个分(fēn)享的精神，创业不是一个人的事情，一个好汉三个帮，一定要让企业的利润与员工共享。最近的10年，民(mín)营企业发生了翻天覆地的变化，传统的雇佣制被打碎打破，我较早尝试实行合伙人制，现在员工持股也越来越普及。雇佣制将来肯定会淘汰，合伙人制将来肯定会进入新(xīn)的发展时代，所以我们也进入到一个共享的时代，利益共享我觉得是最重要的一个共享，一定要跟员工共享，把员工当成自己的合伙人，这能(néng)够保证你的企业長(cháng)春長(cháng)寿。

做了近三十年的老板，总结下来，在民(mín)营企业，我觉得还是要有(yǒu)一个权威，有(yǒu)一人决策，在商(shāng)场上要善于抓住任何一个商(shāng)机，任何事情讨论再讨论，没人拍板的话会误事，谁来拍板，我觉得就应该是老板本人拍板。既然你是决策者，就要承担所有(yǒu)后果。如果成功的话，你是最大的受益者，如果失败的话，你就扛下来。下面任何人决策，将来的义務(wù)和权利都不对称。所以在民(mín)营企业尤其是初创型企业，就是你老板决策，也不要几秒(miǎo)钟做决策，但是千万不能(néng)拖，如果1个小(xiǎo)时能(néng)决策的事情就不要拖到2个小(xiǎo)时。

我非常支持成立工会和党组织，我们的工会和党组织在上海、在全國(guó)都是先进的。公司里的党员在党组织的领导下，起到了很(hěn)好的先锋模范作用(yòng)。党委对我的工作非常支持，我也同样支持开展各类党建活动；工会主要為(wèi)职代会，所有(yǒu)代表都要写提案，对企业管理(lǐ)提出意见建议，然后通过讨论，比较票数最多(duō)的十大提案作為(wèi)决策，交给行政落实，比如改建食堂、定期旅游改成发放资金等。企业很(hěn)多(duō)问题都是通过党组织、工会解决的，“家和万事兴”，企业不要闹矛盾，尤其不要闹劳资矛盾，这样企业才能(néng)健康发展。有(yǒu)党委和工会支持，大家一起做好工作，本来有(yǒu)很(hěn)多(duō)矛盾都冲着老板，现在我把这个情况跟工会和党委沟通，由他(tā)们出面做工作，这是好事，何乐而不為(wèi)？做开明的老板，不要把党委和工会看成是监督自己的，要看成是帮你解决问题的。

我自己也做慈善，慈善是主动而不是被动的，我现在是慈善基金会的监事。当你的财富达到一定程度，比如当你的利润达到1000万元的时候，你可(kě)以考虑做这样的事情，可(kě)以把一部分(fēn)分(fēn)给员工，也可(kě)以再投入扩大生产。我当年在利润突破500万元的时候开始做慈善，每年都在做，大概5%-10%，现在利润少了就少做点，但从不间断。

最重要的还是，做企业当老板，要“听党话，跟党走”，坚定信心、遵纪守法，始终走在改革开放前列。